Réputation, compétences des collaborateurs, savoir-faire, patrimoine informationnel, qualité des relations avec les partenaires, maîtrise technique : tous ces éléments participent à la capacité d'une organisation à agir.

Reputation, employee competencies, know-how, informational heritage, quality of partner relationships, technical mastery: all these elements contribute to an organization's capacity to act.

Ce que propose le FMS-DF

What FMS-DF proposes

Le FMS-DF traite ces éléments comme des composantes du capital de l'organisation, au même titre que ses ressources financières disponibles.

La performance ne se lit donc pas seulement dans ce qui a été produit pendant une période donnée. Elle se lit aussi dans ce que l'organisation a acquis, préservé ou perdu pour pouvoir continuer à agir demain. Une décision peut produire un bon résultat immédiat tout en affaiblissant l'organisation ; à l'inverse, elle peut peser à court terme sur les résultats tout en renforçant durablement ses capacités.

FMS-DF treats these elements as components of the organization's capital, on the same footing as its available financial resources.

Performance is therefore not only read in what was produced during a given period. It is also read in what the organization has acquired, preserved or lost in order to continue acting tomorrow. A decision may produce a good immediate result while weakening the organization; conversely, it may weigh on short-term results while durably strengthening its capabilities.

Ce que cela apporte

What this brings

Cette lecture aide à distinguer une performance obtenue par création de capital d'une performance obtenue par consommation de capacités accumulées auparavant.

Une réduction de coût n'est plus interprétée de la même manière si elle s'accompagne d'une perte de savoir-faire, d'une dépendance accrue ou d'une dégradation du patrimoine technique. À l'inverse, certains investissements dont les effets financiers sont faibles ou différés peuvent être reconnus pour ce qu'ils produisent réellement : une capacité future.

This reading helps distinguish performance obtained by creating capital from performance obtained by consuming previously accumulated capabilities.

A cost reduction is no longer interpreted the same way if it is accompanied by a loss of know-how, increased dependency or degradation of the technical heritage. Conversely, certain investments whose financial effects are weak or deferred can be recognized for what they actually produce: future capability.

En pratique

In practice

Une DSI peut améliorer son budget à court terme en réduisant fortement le nombre de collaborateurs connaissant un environnement ancien. Le résultat financier est visible immédiatement ; la perte de connaissance ne le devient souvent que plus tard, lors d'un incident ou d'un projet de transformation.

Même phénomène avec la dette technique : repousser le renouvellement de serveurs obsolètes peut préserver les budgets de l'année tout en réduisant progressivement la capacité du SI à assurer ses services.

An IT department may improve its short-term budget by sharply reducing the number of employees familiar with a legacy environment. The financial result is immediately visible; the knowledge loss often only becomes apparent later, during an incident or a transformation project.

The same phenomenon occurs with technical debt: deferring the renewal of obsolete servers may preserve annual budgets while progressively reducing the IS's capacity to deliver its services.

Les deux, mêlés. Or ce sont deux choses différentes : des compétences ou un système d'information sont des ressources détenues ; apprendre est une activité.

Both, mixed together. Yet these are two different things: competencies or an information system are held resources; learning is an activity.

Ce que propose le FMS-DF

What FMS-DF proposes

Le FMS-DF sépare les deux. Ce que l'organisation détient rejoint son capital. Ce qui reste est une fonction, qui en comporte deux.

La première consiste à assimiler ce que l'organisation capte dans son environnement : informations, connaissances, technologies, pratiques, compétences, opportunités. La seconde consiste à mobiliser les capacités déjà détenues lorsqu'il faut agir.

FMS-DF separates the two. What the organization holds joins its capital. What remains is a function, which comprises two parts.

The first consists of assimilating what the organization captures from its environment: information, knowledge, technologies, practices, competencies, opportunities. The second consists of mobilizing already-held capabilities when action is required.

Ce que cela apporte

What this brings

Acheter une solution, recruter un spécialiste ou envoyer des collaborateurs en formation ne suffit pas à créer une capacité opérationnelle.

La question devient alors plus concrète : qu'est-ce qui a réellement été assimilé ? Que sait-on désormais faire que l'on ne savait pas faire auparavant ? Et lorsqu'une capacité est mobilisée, se renforce-t-elle, reste-t-elle stable ou s'épuise-t-elle ?

Buying a solution, recruiting a specialist or sending employees on training is not enough to create operational capability.

The question then becomes more concrete: what has actually been assimilated? What can we now do that we could not do before? And when a capability is mobilized, does it strengthen, remain stable or become depleted?

En pratique

In practice

Une DSI peut investir dans une nouvelle plateforme cloud, former quelques collaborateurs et considérer le chantier comme terminé. Pourtant, si les équipes ne maîtrisent pas encore son architecture, ses règles de sécurité ou ses modes d'exploitation, la capacité attendue n'est que partiellement acquise.

Le même mécanisme existe dans l'industrie : un technicien qui connaît depuis trente ans les réglages d'une ligne de production détient un savoir que les procédures ne décrivent pas toujours. S'il part à la retraite sans transmission organisée, l'entreprise découvre parfois trop tard qu'elle possédait une capacité qu'elle n'avait jamais véritablement assimilée collectivement.

An IT department may invest in a new cloud platform, train a few employees and consider the project complete. Yet if teams do not yet master its architecture, security rules or operating modes, the expected capability is only partially acquired.

The same mechanism exists in industry: a technician who has known a production line's settings for thirty years holds knowledge that procedures do not always describe. If they retire without organized knowledge transfer, the company sometimes discovers too late that it possessed a capability it had never truly assimilated collectively.

Dans le BSC, l'actionnaire apparaît à travers la perspective financière, les collaborateurs à travers l'apprentissage. Mais seul le client dispose d'une perspective propre ; les fournisseurs, partenaires ou régulateurs n'apparaissent pas.

In the BSC, the shareholder appears through the financial perspective, employees through learning. But only the customer has their own perspective; suppliers, partners or regulators do not appear.

Ce que propose le FMS-DF

What FMS-DF proposes

Le FMS-DF représente les relations avec l'ensemble des parties prenantes pertinentes : clients, collaborateurs, fournisseurs, partenaires, régulateurs, actionnaires, autres directions, entités d'un même groupe, collectivités...

Chacune peut apporter quelque chose à l'organisation, recevoir quelque chose d'elle, ou les deux simultanément. L'enjeu n'est plus de privilégier une catégorie d'acteurs, mais de représenter les interactions qui comptent réellement dans le fonctionnement de la structure pilotée.

FMS-DF represents relationships with all relevant stakeholders: customers, employees, suppliers, partners, regulators, shareholders, other departments, entities within the same group, local authorities...

Each can bring something to the organization, receive something from it, or both simultaneously. The challenge is no longer to privilege one category of actors, but to represent the interactions that truly matter in the functioning of the managed structure.

Ce que cela apporte

What this brings

Cette lecture rend mieux compte des situations dans lesquelles plusieurs acteurs concourent à un même résultat. Elle montre aussi qu'une décision peut produire des effets favorables pour une partie prenante et défavorables pour une autre.

This reading better accounts for situations in which several actors contribute to the same result. It also shows that a decision may produce favorable effects for one stakeholder and unfavorable effects for another.

En pratique

In practice

Lors du déploiement d'un nouvel ERP, le résultat ne dépend pas uniquement de la satisfaction des utilisateurs. Il dépend aussi de l'intégrateur, de l'éditeur, de la direction financière, des équipes de sécurité, des métiers et parfois d'autorités externes.

Une politique de cybersécurité offre un autre exemple : elle améliore la protection de l'organisation, mais modifie aussi les contraintes imposées aux utilisateurs, aux prestataires et aux partenaires. Le même dispositif produit des effets différents selon les acteurs concernés.

When deploying a new ERP, the result does not depend solely on user satisfaction. It also depends on the integrator, the publisher, the finance department, security teams, business units and sometimes external authorities.

A cybersecurity policy offers another example: it improves the organization's protection, but also modifies the constraints imposed on users, service providers and partners. The same measure produces different effects depending on the actors involved.

Dans la logique du BSC, la satisfaction du client est une étape : elle conduit au résultat financier, qui reste l'aboutissement.

In the BSC's logic, customer satisfaction is a step: it leads to the financial result, which remains the ultimate outcome.

Ce que propose le FMS-DF

What FMS-DF proposes

Exister pour contribuer, contribuer pour exister.

Une organisation reçoit de son environnement ce dont elle a besoin pour fonctionner : revenus, compétences, informations, ressources, légitimité ou coopération. Mais elle existe aussi parce qu'elle apporte quelque chose à cet environnement : à ses clients, et plus largement, à l'ensemble de ses parties prenantes.

Ces deux mouvements ne se confondent pas nécessairement. Une contribution peut avoir une valeur réelle pour celui qui la reçoit sans produire immédiatement, ni même directement, un retour mesurable pour celui qui l'apporte. Le législateur l'a d'ailleurs reconnu : depuis la loi PACTE, une entreprise peut inscrire dans ses statuts une raison d'être, voire devenir société à mission.

Existing to contribute, contributing to exist.

An organization receives from its environment what it needs to function: revenue, competencies, information, resources, legitimacy or cooperation. But it also exists because it brings something to that environment: to its customers, and more broadly, to all its stakeholders.

These two movements do not necessarily coincide. A contribution may have real value for its recipient without immediately, or even directly, producing a measurable return for the contributor. The French legislator has recognized this: since the PACTE law, a company may inscribe a raison d'être in its articles of association, or even become a mission-driven company.

Ce que cela apporte

What this brings

Cette lecture évite de ne reconnaître la valeur créée pour une partie prenante qu'à travers les effets qu'elle produira ensuite pour l'organisation. Elle permet de représenter des contributions dont le retour est différé, diffus, indirect ou parfois absent, mais que l'organisation choisit de maintenir.

This reading avoids recognizing value created for a stakeholder only through the effects it will subsequently produce for the organization. It allows representing contributions whose return is deferred, diffuse, indirect or sometimes absent, but which the organization chooses to maintain.

En pratique

In practice

Un éditeur peut décider de maintenir pendant plusieurs années un produit devenu peu rentable parce qu'il reste indispensable à une partie de ses clients, et qu'une migration brutale les placerait en difficulté. Cette décision ne maximise pas son résultat à court terme ; elle traduit néanmoins une contribution que le pilotage doit pouvoir reconnaître comme telle.

Un établissement hospitalier peut, de la même manière, maintenir une activité coûteuse ou peu sollicitée parce qu'elle reste indispensable à un territoire ou à une population particulière.

A publisher may decide to maintain a product that has become unprofitable for several years because it remains indispensable to some of its customers, and an abrupt migration would place them in difficulty. This decision does not maximize short-term results; it nonetheless reflects a contribution that the governance framework must be able to recognize as such.

A hospital may, in the same way, maintain a costly or under-utilized activity because it remains essential to a territory or a particular population.

Le livrable lui-même (un service, une application, une étude) n'a pas de place propre : seul son effet sur le client est mesuré. Or les processus ne produisent pas seulement pour l'extérieur ; ils transforment aussi la structure qui les réalise.

The deliverable itself (a service, an application, a study) has no place of its own: only its effect on the customer is measured. Yet processes do not only produce for the outside; they also transform the structure that carries them out.

Ce que propose le FMS-DF

What FMS-DF proposes

Le FMS-DF représente explicitement ce qui est produit, et distingue deux destinations : les parties prenantes, et l'organisation elle-même.

Cette production peut aussi être négative. Une application défaillante qui transmet des données erronées dégrade ce qu'elle était censée servir ; une dette technique qui s'accumule appauvrit l'organisation elle-même. Ce qui est produit peut enrichir ou dégrader, dans les deux directions.

FMS-DF explicitly represents what is produced, and distinguishes two destinations: stakeholders, and the organization itself.

This production can also be negative. A faulty application transmitting erroneous data degrades what it was meant to serve; accumulating technical debt impoverishes the organization itself. What is produced can enrich or degrade, in both directions.

Ce que cela apporte

What this brings

Des travaux souvent difficiles à défendre dans un tableau de bord classique trouvent une place explicite. On regarde non seulement ce qui a été livré, mais aussi ce que l'organisation a amélioré (ou dégradé) en le faisant. Cela facilite les arbitrages entre exploitation immédiate et préparation de l'avenir.

Work often difficult to justify in a classic dashboard finds an explicit place. One looks not only at what was delivered, but also at what the organization improved (or degraded) in doing so. This facilitates trade-offs between immediate exploitation and preparation for the future.

En pratique

In practice

Une refonte d'architecture peut n'apporter aucune fonctionnalité nouvelle perceptible par les utilisateurs à court terme. Elle peut pourtant réduire la dette technique, améliorer la sécurité et rendre de futures évolutions beaucoup moins coûteuses.

De même, un projet confié en partie à un prestataire peut être conçu pour produire simultanément un livrable et une montée en compétence de l'équipe interne. Les deux résultats méritent alors d'être suivis.

An architecture overhaul may bring no new functionality perceptible to users in the short term. Yet it may reduce technical debt, improve security and make future developments much less costly.

Similarly, a project partly entrusted to a service provider can be designed to simultaneously produce a deliverable and a skills upgrade for the internal team. Both results then deserve to be tracked.

Dans le Balanced Scorecard, la stratégie structure le dispositif. Mais les informations qui permettent de la formuler, de la transmettre, de l'adapter ou de la décliner ne sont pas toujours représentées comme un objet de pilotage à part entière.

In the Balanced Scorecard, strategy structures the framework. But the information needed to formulate, transmit, adapt or deploy it is not always represented as a full governance object in its own right.

Ce que propose le FMS-DF

What FMS-DF proposes

Le FMS-DF considère la stratégie et la gouvernance comme des informations qu'il faut aussi pouvoir piloter.

Il devient possible de distinguer l'orientation générale, les choix qui la traduisent et la manière dont ces choix sont repris par les différentes entités de l'organisation. Une orientation commune n'implique pas que chaque structure l'applique de manière identique : la déclinaison suppose des interprétations, des arbitrages et parfois des adaptations locales.

FMS-DF considers strategy and governance as information that also needs to be managed.

It becomes possible to distinguish the general direction, the choices that translate it, and the way these choices are taken up by the different entities of the organization. A common direction does not imply that each structure applies it identically: deployment requires interpretations, trade-offs and sometimes local adaptations.

Ce que cela apporte

What this brings

Cette représentation évite de confondre la stratégie avec les seuls indicateurs censés mesurer ses effets. Elle fait apparaître les écarts entre ce qui a été décidé au niveau global et ce qui est réellement retenu ou mis en œuvre localement. Le pilotage porte alors non seulement sur l'exécution de la stratégie, mais aussi sur sa circulation dans l'organisation.

This representation avoids confusing strategy with the mere indicators meant to measure its effects. It reveals the gaps between what was decided at the global level and what is actually retained or implemented locally. Governance then covers not only strategy execution, but also its circulation throughout the organization.

En pratique

In practice

Une administration nationale peut fixer une priorité commune, par exemple réduire les délais de traitement ou renforcer la présence de terrain. Cette orientation ne dit pas encore comment chaque direction territoriale doit s'organiser : les moyens disponibles, les publics concernés et les contraintes locales peuvent conduire à des choix différents.

Même situation dans un réseau d'agences ou un groupe composé d'entités autonomes : l'orientation est décidée au niveau central, sa traduction concrète varie selon les responsabilités, les ressources et l'environnement de chaque entité.

A national administration may set a common priority, for example reducing processing times or strengthening field presence. This direction does not yet say how each territorial department should organize itself: available resources, the populations concerned and local constraints may lead to different choices.

The same situation applies in a network of agencies or a group composed of autonomous entities: the direction is decided at the central level, its concrete translation varies according to the responsibilities, resources and environment of each entity.

Dans le BSC, le financier occupe une perspective, au sommet ; le risque n'y figure pas. Certaines déclinaisons ultérieures leur ont réservé un emplacement dédié. Mais un emplacement reste un emplacement.

In the BSC, finance occupies one perspective, at the top; risk does not appear. Some later variants have reserved a dedicated space for them. But a space remains a space.

Ce que propose le FMS-DF

What FMS-DF proposes

Le FMS-DF traite le coût et le risque comme des dimensions transversales, présentes à chaque niveau de granularité : l'indicateur, le projet, la perspective, l'organisation entière.

Une précision s'impose sur le financier. Le budget dont dispose une organisation est un stock : il fait partie de son capital. Le coût est ce qu'une action consomme : c'est un attribut de cette action. Le premier se préserve ; le second s'observe partout où l'on agit.

Il en va de même du risque. Un tableau de bord décrit souvent ce que l'on veut obtenir ; il doit aussi représenter ce qui peut l'empêcher : une vulnérabilité, une dépendance, un événement externe, une évolution réglementaire.

FMS-DF treats cost and risk as transversal dimensions, present at every level of granularity: the indicator, the project, the perspective, the entire organization.

A clarification is needed on the financial dimension. The budget an organization holds is a stock: it is part of its capital. Cost is what an action consumes: it is an attribute of that action. The former is preserved; the latter is observed wherever action is taken.

The same applies to risk. A dashboard often describes what one wants to achieve; it must also represent what may prevent it: a vulnerability, a dependency, an external event, a regulatory change.

Ce que cela apporte

What this brings

Deux questions sont rapprochées : que voulons-nous obtenir ? et qu'est-ce qui peut nous empêcher de l'obtenir ? Et chaque résultat peut être lu avec ce qu'il a coûté. Cette mise en regard permet d'identifier des résultats apparemment satisfaisants qui reposent sur une fragilité croissante, ou sur une consommation de moyens que l'agrégation masquait.

Two questions are brought together: what do we want to achieve? and what may prevent us from achieving it? And each result can be read alongside what it cost. This juxtaposition makes it possible to identify apparently satisfactory results that rest on growing fragility, or on a consumption of resources that aggregation was masking.

En pratique

In practice

Un programme de transformation peut respecter son budget et son calendrier alors qu'il devient fortement dépendant d'un prestataire unique. Les indicateurs du projet restent bons tant que cette dépendance ne se matérialise pas.

Une évolution réglementaire annoncée peut rendre non conforme dans dix-huit mois un système aujourd'hui parfaitement opérationnel. Tant qu'elle n'est représentée nulle part, le tableau de bord reste au vert.

A transformation programme may meet its budget and schedule while becoming heavily dependent on a single supplier. Project indicators remain good as long as this dependency does not materialize.

An announced regulatory change may render non-compliant in eighteen months a system that is perfectly operational today. As long as it is not represented anywhere, the dashboard remains green.