FMS-DF®
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Au quotidien
Day to day
Nous revenons sur l'ensemble des questions posées dans l'onglet "Pourquoi dépasser le BSC ?". Nous les scénarisons ici, mêlées, dans une seule et même journée d'un DSI de groupe.
Les situations sont fictives, mais inspirées de faits réels. La plupart des DSI en auront probablement déjà vécu au moins quelques-unes. Chaque scène est suivie d'une lecture FMS-DF® : les questions qu'elle illustre, puis ce que le modèle permet de voir.
We revisit all the questions raised in the "Why go beyond the BSC?" section. Here, we stage them together in a single day in the life of a group CIO.
The situations are fictional, but inspired by real events. Most CIOs will probably have experienced at least some of them. Each scene is followed by an FMS-DF® reading: the questions it illustrates, then what the model makes visible.
Déroulé
What happened
Trois mois plus tôt, la direction générale a demandé 15 % d'économie sur le coût de fonctionnement du SI afin de financer le programme de transformation. Premier point d'étape ce matin.
Tour de table :
En consolidé, la DSI est à −14 % : la cible est presque atteinte.
Le Support n'avait, quant à lui, été soumis à aucun effort d'économie : rien ne lui avait été demandé. Sa responsable prend quand même la parole en fin de réunion. Depuis deux mois, les incidents à reprendre le matin ont augmenté d'un tiers. Deux personnes de son équipe sont en arrêt, une troisième a démissionné.
Personne ne fait le lien sur le moment. Il est pourtant là : les incidents qui ne sont plus traités la nuit ne disparaissent pas, ils attendent 8 h. Une partie de l'économie de la Production n'a pas été réalisée, elle a simplement changé de colonne.
Three months earlier, general management requested a 15% reduction in IT operating costs to fund the transformation programme. First progress review this morning.
Round the table:
In consolidated terms, the IT department is at −14%: the target is almost reached.
Support had not been asked to make any savings at all. Its manager nonetheless takes the floor at the end of the meeting. Over the past two months, incidents to be dealt with in the morning have increased by a third. Two members of her team are on sick leave, a third has resigned.
No one makes the connection at the time. Yet it is there: incidents that are no longer handled at night do not disappear (they wait until 8 a.m.) Part of Operations' saving was not actually made; it simply moved to a different column.
Lecture FMS-DF®
FMS-DF® reading
Q6 : Comment représenter la stratégie elle-même, puis sa déclinaison dans l'organisation ?
Q5 : Ce que produisent les processus n'apparaît qu'à travers la satisfaction du client. Où voit-on ce qui est réellement produit, et pour qui ?
Q1 : Pourquoi le résultat financier est-il le seul aboutissement, alors que compétences, réputation ou savoir-faire font aussi la richesse d'une organisation ?
Q6 : How to represent strategy itself, then its deployment throughout the organization?
Q5 : What processes produce only appears through customer satisfaction. Where does one see what is actually produced, and for whom?
Q1 : Why is financial performance the only outcome, when competencies, reputation or know-how also constitute an organization's wealth?
Avec le FMS-DF®, chaque service est suivi avec la même grille : ce qu'il produit et pour qui ; ce qu'il consomme de ses propres ressources, humaines comprises ; ce qu'il reçoit des autres services ; et ce qu'il leur transmet. Les relations entre les résultats locaux restent visibles dans la consolidation : l'effet de l'économie réalisée par la Production sur le Support reste observable.
La déclinaison de la stratégie est lisible sans être pour autant uniforme : l'écart de la Sécurité apparaît, avec sa justification.
With FMS-DF®, each department is tracked with the same framework: what it produces and for whom; what it consumes of its own resources, including human ones; what it receives from other departments; and what it transmits to them. The relationships between local results remain visible in consolidation: the effect of Operations' saving on Support remains observable.
Strategy deployment is legible without being uniform: Security's variance appears, with its justification.
Déroulé
What happened
Le directeur financier a reçu hier un devis. Une ESN propose de reprendre la maintenance des applications de gestion, actuellement assurée par une équipe interne de huit personnes. L'économie annoncée est de 30 %... La proposition paraît sérieuse, elle mérite d'être considérée avec attention.
Le DSI ne décline pas d'emblée, mais invite à s'interroger sur ce que l'équipe va emporter avec elle en partant. Ça, ça ne figure pas dans le devis. Quinze ans de règles de gestion non écrites, l'historique des choix d'architecture, la connaissance des rustines posées pour la clôture annuelle. Et surtout la capacité de la DSI à comprendre ce que l'ESN fera, à la contredire si nécessaire... et à reprendre la main un jour, le cas échéant.
Le périmètre du sujet initial s'étend. La question n'est plus seulement de savoir combien on économise, mais quelles connaissances doivent rester ou revenir dans la DSI pour qu'elle ne perde pas la maîtrise de ce qui sera externalisé. Deux personnes clés sont maintenues en interne. La documentation devient un livrable du contrat, et une clause de réversibilité est ajoutée, testée une fois par an.
L'économie tombe à 22 %.
The finance director received a quote yesterday. An IT services company is proposing to take over the maintenance of management applications, currently handled by an internal team of eight. The announced saving is 30%... The proposal seems serious and deserves careful consideration.
The CIO does not immediately decline, but invites reflection on what the team will take with them when they leave. That is not in the quote. Fifteen years of unwritten management rules, the history of architectural choices, knowledge of the workarounds put in place for year-end closing. And above all, the IT department's capacity to understand what the ESN will do, to challenge it if necessary... and to take back control one day, if needed.
The scope of the initial question expands. The issue is no longer simply how much can be saved, but what knowledge must remain or return to the IT department to ensure it does not lose control of what will be outsourced. Two key people are kept in-house. Documentation becomes a contract deliverable, and a reversibility clause is added, tested once a year.
The saving falls to 22%.
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FMS-DF® reading
Q1 : Pourquoi le résultat financier est-il le seul aboutissement, alors que compétences, réputation ou savoir-faire font aussi la richesse d'une organisation ?
Q2 : La perspective Apprentissage organisationnel décrit-elle ce que l'organisation possède, ou la manière dont elle apprend ?
Q7 : Coûts, budgets, risques : pourquoi les cantonner à une perspective ou les laisser hors du tableau de bord ?
Q1 : Why is financial performance the only outcome, when competencies, reputation or know-how also constitute an organization's wealth?
Q2 : Does the Organizational Learning perspective describe what the organization possesses, or how it learns?
Q7 : Costs, budgets, risks: why confine them to one perspective or leave them out of the dashboard?
Avec le FMS-DF®, une décision se prend en connaissant son impact sur le capital de l'organisation : compétences, connaissance du système, capacité à piloter un tiers. Externaliser une activité ne signifie pas nécessairement externaliser toute la capacité à la comprendre et à la reprendre ultérieurement. Le modèle rend visibles à la fois l'économie réalisée et ce qu'il faut conserver, transférer ou réapprendre pour rester maître de la situation.
With FMS-DF®, a decision is made with knowledge of its impact on the organization's capital: competencies, system knowledge, capacity to manage a third party. Outsourcing an activity does not necessarily mean outsourcing the entire capacity to understand it and take it back later. The model makes visible both the saving achieved and what must be retained, transferred or relearned to remain in control.
Déroulé
What happened
C'est la revue annuelle ; le directeur commercial a préparé ses chiffres. Il fait remarquer que sa refacturation informatique a augmenté de 8 % et commente : "Une partie de mon budget finance vos projets internes."
Effectivement.
Le DSI pose alors le bilan de l'année sur trois colonnes.
Le directeur commercial reste contrarié par cette augmentation, mais il sait désormais ce qu'elle recouvre. Il demande que le même tableau soit repris l'an prochain, avec les trois colonnes.
It is the annual review; the sales director has prepared his figures. He points out that his IT recharge has increased by 8% and comments: "Part of my budget is funding your internal projects."
Indeed.
The CIO then lays out the year's review in three columns.
The sales director remains irritated by the increase, but now knows what it covers. He asks for the same table to be produced next year, with the three columns.
Lecture FMS-DF®
FMS-DF® reading
Q4 : Une organisation ne satisfait-elle ses parties prenantes que pour améliorer ses propres résultats ?
Q5 : Ce que produisent les processus n'apparaît qu'à travers la satisfaction du client. Où voit-on ce qui est réellement produit, et pour qui ?
Q4 : Does an organization only satisfy its stakeholders in order to improve its own results?
Q5 : What processes produce only appears through customer satisfaction. Where does one see what is actually produced, and for whom?
Une relation se lit dans les deux sens. Le modèle distingue ce qui est produit pour une partie prenante, ce que l'organisation construit chez elle au bénéfice de cette partie prenante, et ce qu'elle construit pour préserver sa propre capacité d'action. La troisième colonne n'a pas à se présenter comme un service rendu : l'assumer rend les deux autres plus crédibles.
A relationship reads in both directions. The model distinguishes what is produced for a stakeholder, what the organization builds within itself for the benefit of that stakeholder, and what it builds to preserve its own capacity for action. The third column does not have to present itself as a service rendered: owning it makes the other two more credible.
Déroulé
What happened
Le directeur général d'une filiale appelle. Sa nouvelle application de gestion des stocks est prête, il cherche où l'héberger. "La DSI groupe a de la place sur son infrastructure. On est dans le même groupe, pourquoi nous refacturer ?"
Techniquement, c'est faisable. Mais le DSI ne peut s'engager à ce stade sans investiguer plus avant. Il fait le compte de ce que cela implique : de la capacité serveur, de la supervision, des mises à jour de sécurité, une application de plus à surveiller la nuit, et une responsabilité en cas de panne sur un outil qu'il ne connaît pas.
Puis il pose une autre question : de quoi avons-nous besoin pour que ce soit soutenable ? La réponse, ils la trouvent rapidement, ensemble : un référent technique dans la filiale, le support de premier niveau assuré chez elle, un engagement sur trois ans... Et si l'outil intéresse d'autres entités du groupe, la DSI pourra le mutualiser.
Un accord est conclu : pas de refacturation la première année, puis un point à douze mois. Le dispositif est accepté par les deux parties, car les contributions de chacun sont bien identifiées.
The managing director of a subsidiary calls. His new stock management application is ready, and he is looking for somewhere to host it. "The group IT department has capacity on its infrastructure. We're in the same group: why should we be recharged?"
Technically, it is feasible. But the CIO cannot commit at this stage without further investigation. He tallies what this implies: server capacity, monitoring, security updates, one more application to watch overnight, and responsibility in the event of a failure on a tool he does not know.
Then he asks a different question: what do we need for this to be sustainable? They find the answer quickly, together: a technical contact in the subsidiary, first-level support handled there, a three-year commitment... And if the tool interests other group entities, the IT department could pool it.
An agreement is reached: no recharge in the first year, then a review at twelve months. The arrangement is accepted by both parties because each party's contributions are clearly identified.
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FMS-DF® reading
Q4 : Une organisation ne satisfait-elle ses parties prenantes que pour améliorer ses propres résultats ?
Q3 : Pourquoi le client est-il le seul acteur à disposer de sa propre perspective, alors que l'activité d'une organisation dépend de bien d'autres acteurs ?
Q4 : Does an organization only satisfy its stakeholders in order to improve its own results?
Q3 : Why is the customer the only stakeholder with their own perspective, when an organization's activity depends on many other actors?
Contribuer aux autres entités fait partie de la finalité d'une DSI de groupe. Préserver sa capacité à continuer de contribuer aussi. Le modèle représente ce qui est apporté et ce qui est reçu, sans tout ramener à un prix : compétence, engagement de durée, charge partagée. La réciprocité peut aussi s'apprécier dans le temps.
Contributing to other entities is part of a group IT department's purpose. So is preserving its capacity to continue contributing. The model represents what is contributed and what is received, without reducing everything to a price: competence, duration commitment, shared workload. Reciprocity can also be appreciated over time.
Déroulé
What happened
Il y a trois semaines, le nouveau portail de prise de commandes a été livré dans les délais, le budget et le périmètre convenus. Le comité de pilotage a félicité l'équipe, et le projet a été clôturé.
Cet après-midi, le transporteur partenaire appelle. Depuis la mise en production, une partie des fichiers de commandes transmis chaque nuit arrive incomplète. Ses entrepôts s'en aperçoivent à l'ouverture, les livraisons partent en retard, et deux de nos clients importants ont déjà déposé des réclamations. Côté DSI, l'anomalie n'a été repérée que le matin : les fichiers partent à 2 h, et personne n'était d'astreinte pour la constater.
La gestion des problèmes fait son travail : la cause est trouvée en une journée. La nouvelle version a modifié un format d'interface, et le transporteur n'avait pas été prévenu. Correctif livré le soir même.
Le DSI demande alors de rouvrir le bilan du projet. Il ne s'agit pas de chercher un coupable : l'équipe a tenu les engagements qui lui avaient été fixés. Mais le bilan doit aussi faire apparaître l'ensemble des conséquences : heures de reprise chez le transporteur, pénalités, retards de livraison, clients mécontents.
Le projet reste vert sur ses critères initiaux, mais son effet global est plus nuancé. Au prochain projet, les partenaires qui reçoivent les flux feront partie du périmètre dès le départ.
Three weeks ago, the new order portal was delivered on time, on budget and within the agreed scope. The steering committee congratulated the team, and the project was closed.
This afternoon, the partner carrier calls. Since go-live, some of the order files transmitted each night have been arriving incomplete. Its warehouses notice this at opening, deliveries are going out late, and two of our important customers have already filed complaints. On the IT side, the anomaly was only spotted in the morning: the files go out at 2 a.m., and no one was on call to detect it.
Problem management does its job: the cause is found within a day. The new version changed an interface format, and the carrier had not been notified. A fix is delivered the same evening.
The CIO then asks for the project review to be reopened. The point is not to find someone to blame: the team met the commitments it had been given. But the review must also surface all the consequences: recovery hours at the carrier, penalties, delivery delays, dissatisfied customers.
The project remains green on its initial criteria, but its overall effect is more nuanced. On the next project, the partners who receive the data flows will be in scope from the start.
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Q5 : Ce que produisent les processus n'apparaît qu'à travers la satisfaction du client. Où voit-on ce qui est réellement produit, et pour qui ?
Q3 : Pourquoi le client est-il le seul acteur à disposer de sa propre perspective ?
Q7 : Coûts, budgets, risques : pourquoi les cantonner à une perspective ou les laisser hors du tableau de bord ?
Q5 : What processes produce only appears through customer satisfaction. Where does one see what is actually produced, and for whom?
Q3 : Why is the customer the only stakeholder with their own perspective?
Q7 : Costs, budgets, risks: why confine them to one perspective or leave them out of the dashboard?
Ce qu'un projet produit se lit aussi chez ceux qui en sont les destinataires, y compris lorsqu'il s'agit d'une dégradation. Le modèle rend visible la valeur détruite là où elle apparaît et la relie aux décisions et interactions qui l'ont produite, même après la clôture du projet.
What a project produces is also read at the recipients' end, including when it involves degradation. The model makes visible the value destroyed where it appears and connects it to the decisions and interactions that produced it, even after project closure.
Déroulé
What happened
Comité de portefeuille projets. Le Marketing présente son projet : croiser les données clients avec une base externe pour mieux cibler les offres. Gain attendu : plusieurs points de taux de conversion. Le dossier est solide, avec une faisabilité technique confirmée.
Le DPO a déjà fait son analyse d'impact : le projet est possible à certaines conditions, mais les clients peuvent ne pas s'attendre à ce type de croisement de données. La relation de confiance se doit d'être prise en compte. Cette analyse a été réalisée il y a trois semaines, mais elle n'est pas présente dans l'arbitrage du jour.
Le DSI demande donc qu'elle le soit.
Autour de la table : le Marketing attend son gain, la DSI regarde la charge et les conséquences pour elle. Les clients, eux, ne sont pas présents, et personne ne parle pour eux dans cet arbitrage, alors même que leurs données sont au centre du projet. Leurs attentes, et ce qu'ils peuvent perdre (à commencer par leur confiance), doivent donc apparaître dans la décision, au même titre que les bénéfices attendus du projet.
On ne négocie pas avec les obligations légales : elles représentent les bornes à l'intérieur desquelles l'arbitrage peut avoir lieu.
Le projet est retenu, mais sous une forme réduite : un périmètre resserré, une information plus explicite auprès des clients, avec la possibilité d'un refus de leur part. Le gain attendu est revu à la baisse.
Project portfolio committee. Marketing presents its project: cross-referencing customer data with an external database to better target offers. Expected gain: several percentage points of conversion rate. The case is solid, with confirmed technical feasibility.
The DPO has already conducted his impact assessment: the project is possible under certain conditions, but customers may not expect this type of data cross-referencing. The trust relationship must be taken into account. This analysis was carried out three weeks ago, but it is not present in today's arbitration.
The CIO therefore asks for it to be included.
Around the table: Marketing is waiting for its gain, the IT department is looking at the workload and consequences for itself. The customers are not present, and no one is speaking for them in this arbitration, even though their data is at the heart of the project. Their expectations, and what they stand to lose (starting with their trust), must therefore appear in the decision, on the same footing as the project's expected benefits.
Legal obligations are not negotiable: they represent the boundaries within which the arbitration can take place.
The project is retained, but in a reduced form: a tighter scope, more explicit information to customers, with the option to opt out. The expected gain is revised downward.
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Q3 : Pourquoi le client est-il le seul acteur à disposer de sa propre perspective, alors que l'activité d'une organisation dépend de bien d'autres acteurs ?
Q3 : Why is the customer the only stakeholder with their own perspective, when an organization's activity depends on many other actors?
Les parties prenantes concernées par une décision ne sont pas toujours présentes quand elle se prend. Le modèle leur donne une place dans la même représentation que les autres, avec ce qu'elles peuvent gagner ou perdre. Il distingue aussi ce qui relève d'un arbitrage de ce qui s'impose comme contrainte.
Ainsi, le FMS-DF® pourrait vous aiguiller vers la méthode d'analyse d'impact de la CNIL pour approfondir ce point.
The stakeholders affected by a decision are not always present when it is made. The model gives them a place in the same representation as the others, with what they stand to gain or lose. It also distinguishes what is subject to arbitration from what is imposed as a constraint.
In this way, FMS-DF® could point you toward the CNIL's impact assessment methodology to explore this point further.
Déroulé
What happened
La dernière réunion, celle de 18 h, a été annulée. Dans le RER, le DSI repasse sa journée.
Les fichiers incomplets du transporteur partaient à 2 h. Personne ne les a vus parce que les astreintes de nuit avaient été réduites. C'est l'économie présentée le matin au comité de direction. Prise isolément, chaque décision se défendait ; le projet de 16 h aussi. Rien, jusque-là, ne les avait mises en correspondance.
Autre constat : les compétences de la DSI ont été évoquées plusieurs fois dans la journée, sous des formes différentes. Le matin, une équipe du Support qui s'épuise. À 10 h, le savoir d'une équipe qui pourrait partir chez une ESN. À 11 h 30, trois experts qu'il faut savoir retenir. Trois dossiers séparés ; il s'agit pourtant d'un même capital.
Les outils utilisés au fil de la journée ont chacun répondu à ce pour quoi ils avaient été déployés : objectifs et coûts (COBIT, suivi des coûts par service), contrat et réversibilité, gestion des problèmes (ITIL), analyse d'impact (RGPD). Chacun d'eux a apporté des réponses utiles.
The last meeting, the 6 p.m. one, has been cancelled. On the commuter train, the CIO reviews his day.
The carrier's incomplete files went out at 2 a.m. No one saw them because overnight on-call duties had been reduced. That is the saving presented this morning at the management committee. Taken in isolation, each decision was defensible; so was the 4 p.m. project. Until now, nothing had connected them.
Another observation: the IT department's competencies came up several times during the day, in different forms. In the morning, a Support team becoming exhausted. At 10 a.m., the knowledge of a team that might leave to join an IT services company. At 11.30 a.m., three experts who need to be retained. Three separate files; yet they concern the same capital.
The tools used throughout the day each answered the purpose for which they had been deployed: objectives and costs (COBIT, cost tracking by department), contract and reversibility, problem management (ITIL), impact assessment (GDPR). Each of them provided useful answers.
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FMS-DF® reading
Le FMS-DF® ne remplace pas ces outils et ne cherche pas à les fondre en un seul. Il permet de replacer leurs résultats dans une même représentation des ressources de l'organisation, de ses parties prenantes et de leurs échanges. Des décisions prises séparément peuvent alors être considérées ensemble.
FMS-DF® does not replace these tools and does not seek to merge them into one. It makes it possible to place their results within a single representation of the organization's resources, its stakeholders and their exchanges. Decisions taken separately can then be considered together.
Ce DSI aurait pu être directeur des ressources humaines, directeur d'hôpital ou directeur général des services d'une collectivité. Les réunions auraient été différentes, mais les problématiques de fond relativement similaires : ce que l'on consomme de ses propres ressources, ce que l'on produit et pour qui, ce que l'on reçoit des autres, ce qui se décide sans ceux qui en subissent les effets.
La même grille peut aussi être posée à froid, sur une organisation entière, pour repérer ce que son pilotage ne voit pas.
This CIO could have been an HR director, a hospital director or a local authority chief executive. The meetings would have been different, but the underlying issues relatively similar: what one consumes of one's own resources, what one produces and for whom, what one receives from others, what is decided without those who bear the consequences.
The same framework can also be applied cold, to an entire organization, to identify what its governance does not see.